苹果为何不是创新的先驱者?(第1页)
编者按:尽管出其不意的创新不需要每天发生,对大多数公司来说,具备这种能力对他们的长期成功至关重要。这既不是基本操作的另一种形式,也不是一种额外的选择:渐进式创新也同样重要,但是还不足以保证长期的成功。然而,在实践中,最棒的出其不意的创新发生在邻近领域。基于作者20多年研究消费者导向的本质和效用的经验,本文提供了一个系统框架,帮助企业发掘出其不意的创新机会。
苹果公司被看做是当今世界上最具创新力的公司,也是最有价值的公司。苹果的成功在于执行。在他们日复一日提供品牌承诺、年复一年自我完善的背后,是大量看不见的繁琐工作。这部分工作不能吸引媒体头条,却是苹果所有荣耀故事的基石。
当苹果增加一个新的产品种类时,他们不是以先驱者的身份操作,而是以“以用户为中心的快速跟随者”的身份操作。他们没有产出世界上第一个在线音乐商店、智能手机,或平板电脑。然而他们整合了其他人开发的原始功能和性能,配合品牌沟通、产品和服务的欧亿体育下载 与创新、世界一流的执行力,最终以高价高端产品占领了市场。他们的所有产品都因苹果品牌而受益,并转而强化品牌并促进其他产品的销售。
苹果品牌成立于1977年,由几个电子产品爱好者创立,其1984年出品的苹果电脑 使其成为国际性品牌。苹果电脑是苹果公司创新努力的最好证明:
- 苹果没有发明核心技术。复制了施乐帕洛阿图研究中心(Xerox PARC)的技术,之后在其基础上增加了无数细微改进
- 不是先驱者。施乐之星(Xerox Star)计算机上市两年后,苹果发布了Aplle Lisa计算机。
- 第一次没有成功。苹果从Lisa的失败中吸取教训,并迅速推出了更好的产品
- 在Apple Mac 发布后的25年里,苹果针对这个产品进行了持续的渐进式创新,包括今天的iMacs, MacMinis, and MacBooks.
上面提到的最后一点反映了苹果未被赏识的另一面。在作为以用户为中心的快速跟随者进入新市场后,他们以极大的热情进行渐进式创新。他们研究市场对先驱者产品的原始反馈,然后通过提供更快更可靠的好处来超越先驱者,包括提供更多功能、更好的用户体验等,这些甚至超越了用户的预期。苹果不是先驱者,却做到了出其不意的创新。你也可以。
想想IPod 。它并不是世界上最早的MP3 播放器,是苹果从之前多个类似的失败产品中学来的。小巧是好的,但是不能以功能、电池寿命、欧亿体育下载 、实用性等为代价。IPod 不是全新的产品,是一个跟随者,但它是第一个成功将MP3播放器真实的、不为人所知的价值带给高端电子产品消费者的。
最早的IPod 产品问题多多,并动摇了消费者的信心。但苹果快速做出反应,介绍了改进的版本,延伸了相关服务项目,如音乐下.载和电影观看,还推出了一系列更好更便宜的衍生品,如 “shuffle,” “nano,” “touch” 等。IPod 的相关产品和服务,包括 iTunes,、iPhone 、 iPad占据苹果收入的大部分。
IPad 延续了一样的模式。它当然不是世界上最早的平板电脑,但是通过更好的执行,它第一次获得了广泛的认同和使用。像IPod 和iPhone一样,它也提供了超越消费者预期的性能和服务。再一次,在一年之内,苹果发布了具备摄像功能、更轻、更快、更薄的IPad 2,一年后,IPad 3提供了更高辨识度的屏幕、更快的芯片、联接4G网络的选择。IPad 产品扩大并占领了迅速增长的便携式电子媒体消费市场。苹果是以跟随者和高效改进者的身份获得的巨大成功。
没人知道苹果能保持这种状态多久,他们已经有几次失手,现在正面临来自谷歌和其他对手的残酷竞争。但每家公司都可以从他们的经验中学习。苹果品牌的信息明确、相关、有情感号召力,满足用户需求的专注已经植根于其DNA。每个新产品都是建立在其品牌和之前产品的基础上的,先有失败的苹果牛顿电脑、然后是苹果Mac,然后是IPod ,然后是iPone ,然后是iPad .
苹果的剧本很直接。每个经理人都可以研究一下,然后扪心自问:“我如何成为自己行业里的苹果?”我们认为这些经验是可以广泛适用的,基于对苹果和其他世界级企业如谷歌、GE、宝洁、丰田、喜得利、印孚瑟斯、亚力克的研究,我们受到启发,并开发了一个简单的框架,帮助企业掌握出其不意的创新技巧。
在我们20多年针对消费者导向的本质和效用的研究中,我们发现,很多变革的举措失败了,消费者导向很难实现。通常的组织障碍是,松散的架构、恐惧、既得利益集团的阻碍、自满、否认等。这些障碍阻止市场信息和新创意的自由流通和讨论,而这些信息和新创意正可以驱动以消费者为中心的执行,并最终影响企业的长期增长。因此,开放的组织对长期增长至关重要,是我们要介绍的框架的核心,它能让公司把驱动其长期利润有机增长的以下四个要素有效落地:
- 提供并传递一个明确、相关的消费者承诺
- 通过真实兑现承诺来赢得消费者信任和品牌价值
- 在兑现承诺的同时,持续改善,以驱动市场
- 偶而进行出其不意的创新,以便远远超越竞争者
以上步骤看起来简单明了,但事实是,明确承诺信息、兑现承诺、持续改善,品牌形象欧亿体育下载 这些正是很多公司的软肋。要实现最后一步,即本文的重点,出其不意的创新,必须解决以上问题。如果没有以上问题,你的公司可能很健康,那么你面临的风险是,不想做新的尝试。为了确保你有所尝试,我们建议你:
- 跳出舒适区看问题
- 聚焦毗邻领域
- 管理风险
- 快速跟随
跳出舒适区看问题
当一项颠覆性的新技术或竞争者横空出世的时候,就像苹果和谷歌突进移动设备市场一样,这个领域原本的领先者,比如诺基亚,明显需要紧急响应,几乎完全要脱离其战略性的舒适区。这么做从来都不轻松,但是当企业运转良好,没有明显的震荡时,呆在舒适区的倾向是很强的。要抵抗这种倾向,戴奕(George Day)和 苏梅克(Paul Shoemaker)建议企业向自己提出以下问题:我们一直以来的盲点是什么?公司里特立独行的人和制造麻烦的人们试图告诉我们什么?未来什么样的意外会真正伤害我们,或帮助我们?
麻省理工学院的希皮尔(Eric Von Hippel)提供了另一个方法来帮助企业跳出舒适区:从领先用户那里学习,从不熟悉的使用场景学习,也就是,新的、极端的、不寻常的用户问题,以及现在人们是怎么解决这些问题的。特别是在B2B市场,在采用新产品和流程方面,有些客户总是比他们的竞争对手更超前。要找到出其不意的新机会,和那些领先客户聊聊他们的长期目标、他们想要增长的能力、要达到目标需要解决的问题,以及你的公司可以提供什么样的帮助。
类似的方式也适用于“开放”研究和创新。在宝洁,研发驱动增长一直是企业的优先项目。但是在2000年,空降CEO雷富礼(AG Lafley)挑战了这一“在此创新”的文化,开启了一个“联合开发”的新时代。截至2006年,35%的新产品拥有外部公司提供的要素,这一数字在2000年是15%。“联合开发”的成功产品包括玉兰油新生唤肤系列产品、Swiffer拖把、佳洁士旋转牙刷。这些创新都是在现有产品的基础上,借助重要的技术突破开发出来的。
在服务市场,你必须问,现有服务已经被接受的部分中,哪些可以被大幅改进或删.除。第一类的例子有,西麦斯公司(Cemex)承诺,在当天任何时间里,20分钟内将水泥送达,第二类的经典例子是西南航空公司的“经济型”概念,后来被欧洲运营商如瑞安航空和易捷航空进一步改进。
聚焦毗邻领域
当创新的不熟悉性增强时(对行业、企业和消费者),其风险更是急剧增加。偏离企业熟悉的领域和竞争优势资源,会导致未知的未知数多过已知的未知数。而且,证据显示,尽管有很多预期,需求方面的风险(对消费者价值的不确定性)会高于供应方面的风险(对行业或企业能否提供一个可接受的成本的不确定性)。言外之意是,在风险调整的基础上,渐进式创新之外的出其不意的创新主要存在于毗邻市场,而不是新市场。后者代表的是技术和消费者行为方面的极大不连贯性。
GE 公司在两个维度上考量新机会:技术和市场。他们将技术标示为核心、新,或系统,将市场标示为核心、新,同时,他们也承认这是含糊的划分。像所有公司一样,GE的大部分创新也是渐进式的(类型一:核心技术、核心市场),但他们主要的创新努力集中在类型二(新技术、新市场)。除此之外,GE 也有选择地在类型三(代表针对核心市场和新市场的新系统思考)中寻找机会,根据GE战略市场总监 Anubhav Ranjan介绍,三种类型的创新有以下区别:
- 类型一:核心新产品创新。用更好的产品或服务、以更好的价格填补空缺。
- 类型二:毗邻领域创新。借助品牌和配送网络,推出毗邻领域的产品。
- 类型三:系统化思考。在更大的生态系统层面思考问题的解决方案。
聚焦毗邻领域而不是公司毫无竞争优势的新领域的一个原因是,你可以借力现有品牌,一个强大的品牌可以较少成本和开发新产品或服务的风险,同时还可以强化现有品牌。不管是在品牌现有产品类别内延伸产品,还是进入全新的产品类别,这一点都会适用。如果新产品与品牌脱离太远,不仅会缺少可信度,还有可能稀释甚至弱化现有品牌。创建新品牌是另一个选择,可以规避以上风险,但针对新产品的投放和支持成本就会大幅增加。
管理风险
所有的创新都是有风险的。即使是在你所熟悉的现有目标市场和产品类别内创新也会有风险。市场研究能较少风险,但不能消除风险。比如美泰公司在1991年推出的芭比娃娃的男朋友肯。他是使用焦点小组,由9岁左右的女孩子们开发出来的,后来成为了广为人知的“同性恋肯”,被同性恋社区采用,受到宗教右派的攻击,并在双方的抗议中退出市场。在这个案例中,风险不是来自被潜在的目标市场拒绝,而是来自另一个偶然后果。
通常,主要的已知未知性来自供应方面。比如宝洁,最初的发展和1946年推出汰渍品牌的过程中,包括了太多供应方面的风险,但在消费者方面,宝洁已经知道,市场对高强度的清洁剂有巨大需求。只是他们不知道这个需求究竟有多大,或者消费者愿意多花多少钱来购买更好的产品,但这些已经的未知数相对微小,可以通过市场调研自我减少。
更经常的情形是,主要的风险来自需求方面。比如,一个现存品牌可以在消费者已经熟悉的产品领域延伸多远?有一些品牌(比如维珍Virgin)比另一些品牌(如莱维斯Levis)更具弹性。消费者对品牌如何理解,以及他们是否认为品牌的延伸是适合的?针对以上问题的市场调研可以减少、但不能排除这种不确定性。创新越是激进(即大大超越消费者的熟悉度),企业就越无法依赖定量研究,只能依靠定性研究,主观判断和运气。
快速跟随
大多数时候,你应该通过持续提高竞争门槛来驱动市场。但是在激进创新和全新产品领域,你是否也要做先驱者?
早期研究建议的答案是:是的。主要的证据来自“进入次序效应”,即已有市场中的市场份额与竞争品牌进入次序的关系。一般来讲,在市场上存在最久的品牌或公司拥有更高的市场份额。当然,不同市场间有很多变量,但在市场份额和进入顺序间有一个明显的关联,显示了先驱者的明显优势。
喜欢这个结论的人们,被激发出大胆、激进的创新。成为一个成功的先驱者极具诱惑力:想想由此获得名声与财富的一系列公司:联邦快递、西南航空、索尼、戴尔、星巴克、任天堂……然而,也有例外。近期研究显示,今天市场上的大多数领导者都是快速跟随者,尽管他们常被认作是先驱者,真正的先驱者早都破产或退出市场了。由于失败率很高,先驱者优势成为一个迷思。在全新领域做成功的先驱者,需要做到以下四点:
- 新产品或服务一旦面世,就必须极大满足消费者需求。
- 必须以消费者愿意承担的价格提供,从而使其至少对一个供应商来说是有利可图的。
- 你必须愿意并能够进行大量投资,以创建市场并建立领先优势。
- 在一个快速跟随者(如宝洁、苹果、谷歌等)开始进入市场前,你必须保证你的执行绝对正确,而不是大概正确。
有了这四个障碍,很少有先驱者成功就不足为奇了,尽管先驱者优势的迷思仍然存在。
尽管出其不意的创新不需要每天发生,对大多数公司来说,具备这种能力对他们的长期成功至关重要。这既不是基本操作的另一种形式,也不是一种额外的选择:渐进式创新也同样重要,但是还不足以保证长期的成功。然而,在实践中,最棒的出其不意的创新发生在邻近的领域,而不是全新的领域,在后一个领域,消费者需求不明确,企业也毫无竞争优势。如本文中呈现的,即使苹果这么成功的公司,被公认为一些颠覆性创新的缔造者,也是一个聚焦用户的快速跟随者和改善者,而不是先驱者。
原文经许可,摘自Patrick Barwise和Seán Meehan发表在The European Business Review杂志上的Innovating Beyond the Familiar一文,The European Business Review杂志登记版权。黄赏译。
作者Patrick Barwise是伦敦商学院的管理和营销学名誉教授,结束早期在IBM的职业生涯并发表了大量管理、营销、媒体文章后,于1976年加入伦敦商学院。作者Seán Meehan是瑞士洛桑国际管理发展学院的营销学和变革管理学教授。
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