发展全球化能力(第1页)
最近几年,康特教授将目光投向了全球化与本地化的问题。以下摘自《战略与经营》(Strategy & Business)杂志主编Joel Kurtzman与她的访谈录,着重讨论了企业走向全球化应具备的技能。
你在上海商标欧亿体育下载 公司为今天的企业领导提供咨询,并培育明天的企业领导。如果一个经理人要带领他的企业走向未来,他必须做什么?
首先,必须具有全球化思维,即使处在创业阶段也要如此。但这并不意味着你只要向全球拓展就行了。在你制定企业的发展战略时,必须把你所在市场和你想进入的市场真正装在心里。你必须考虑在尽可能多的市场以尽可能快的速度营造影响。
国际互联网是加强全球化联系的巨大力量之一。即使你的企业是地方性的,只要你愿意,仍可以向世界各地的顾客销售。因此,你必须思考如何与这些顾客所在的地方建立联系。
我们还应该寻求什么?
透明度。在更多的地方,就更多的事情公开更多信息。这也许用不着你来控制整个过程,会有更多的数据,更多的衡量方法,以及更多的人测评关于你的事。其中有些是监督者和政府报告的要求,也有些来自聊天室和网站。然而不管出自何处,你可以期望更多地依据来自全世界的事实进行管理,你会更依赖于获取数据,然后分享这些数据以做出决策。
对企业来讲,这也会非常棘手。他们不得不对危机或公关危机更快地做出反应。他们只能学会如何更快利用更多信息。
在顾客有更多选择的多变环境下,什么将会成为卖点?
服务品质。请考虑一下,人们对亚马逊书店(Amazon.com)优秀的客户服务是如何称赞的。他们谈论的是其对顾客的响应。顾客投诉时,响应顾客就意味着有人受理他们的投诉;做出承诺时,就意味着信守承诺。因此,未来你要注重对顾客的响应。
我还认为,将来会有更多的联盟、合伙及外部合作,从而形成松散的网络。它们将成为每个企业重要的经营方式。人们将更加密切关注如何明确管理这些关系,以从中获取最大的价值并保证合伙人的利益。这种网络的力量能帮助企业在每个地方都能快速增长。单凭自己的力量无法控制所有资源,或足够快速地建立起所有这些渠道。
速度是否也是未来的一个重要内容?
肯定是。变革的步伐只会加快。我们的交易会越来越多,彼此之间的界限也越来越宽松,因此全世界范围内的市场及市场参与者也越来越多。所有这些参与者竞争的方法之一就是不断改进和改变事物。这样一来,新的竞争者一旦有创新,其他竞争者就必须对此作出反应或引发下一轮创新。随着竞争者数量的增加,变革只会越来越快。
在互联网上,我们拥有全新的技术或者媒介,但它的潜能还没有得到开发。这里的问题不再是技术,而是我们使用它的方式。
人们需要想象力。他们需要在新的机遇尚在酝酿中时,就能看到并抓住它。
体能也很重要。因为你不能聘用总是挨饥受饿和病恹恹的人来完成要做的工作。对结果的渴求、对成就一番实实在在事业的渴求也同样关键。
沟通技能至关重要。人人都要成为领导者,都能向他人交流他们所知道的并鼓动其他人。沟通技能很重要的另一个原因,是因为你必须让那些与你没有共同生活经历的人理解你、明白你。你需要人们不只简单地从单一的世界观出发谈论事情,而且能理解不同的思想并在它们之间架起桥梁。这在每个层面都是必不可少的。
团队技能也是必要的,要能与他人一道平等合作,尊重别人意见,听取他人想法。不管你身在一个面对面相处的团队还是共享知识的网络里,合作至关重要,因为你再也不能光依赖职位带来的权力,你必须依靠观念的力量。
企业如何才能够学会应付急剧的变革,并能赶上变革的速度?
很显然,面对变革,一些企业应付得来,而另一些则不能。请看一下Gap(编者译:盖普)公司的例子。它是最先拥有网站的公司之一,它为自己的老式海军商店欧亿体育下载 了一个颇具创意、不同凡响的广告活动,让一位带着一副大大的新颖墨镜的纽约时报前时装编辑作为发言人。这一招确实不落俗套。盖普推崇创新,它允许每个商店经理人,即使在同一程式内也要尝试改进。它允许经理人说“我可以试验,我能冒险。我赞成将新想法当作检验我们极限、发掘我们创造力的巨大机遇,我们不怕尝试新东西,因为它将挑战我们业已建立而且现在正在掌管的领域”。
不管你做得多么出色,你都坚信你会做得更好。这样就会使你不断寻求未曾期遇的机会、新的需求和新的渴望。这正是企业家精神,它促使人们尽力发挥他们的创造性、并花时间挑战业已建立的模式。
因此,正是愿意尝试和精益求精精神的结合,触发人们变革的能力。正是它将一些企业推到了热点新技术的前列,使得他们不断改进他们所做的一切。
那些最激进、最具突破性和彻底变革能力的企业也拥有大量不断革新的措施,因为他们并肩前行。他们是不断进取文化的一部分。
为什么一些管理变革和创新的努力会失败?创意海报欧亿体育下载
一些企业机构太过庞大,他们试图在庞大无比的商业单位里做事。他们采用各种规则和一致的程序来进行管理,而且他们将革新和变革分开来看。正是因为他们庞大,所以推行变革常常要透过层层架构。有些公司还剥夺员工掌握的资源,制造慌恐和不安。大企业结构复杂,人们经常不堪重负。他们会议连连,沟通工作频繁,要向太多的人汇报。因此他们经常毫无时间来考虑变革。因此内部争斗便出现了,因为我们正在进行的变革或动议对我们有利,但可能会严重威胁到企业其他人的利益。最闪光的思想可能都处在企业的边缘或低层,负责对未来决策的人经常无法接触到它们。
如何才可避免阻碍创新、合作和传递知识的争斗?
在我所咨询过的企业中,他们仍然认为,人们往往不愿共享信息这点正日益成为阻力,即使共享的信息越来越多,而且对信息共享的需求正在增加。不过,这里的问题的确不是技术上的,而是人们如何交流和合作的问题,人们今天所担负的工作量也是一个因素;今天的工作负荷本身阻碍着人们与处在另一国度、另一单位和另一部门的人共享某种东西。
有些企业在使用网络共享知识方面获得了成功。他们总结出了一些共享知识的基本原则。首先,他们发现定期碰头时,知识共享的效果最好。不碰头的时候,人们可以通过电子手段或电话沟通,但面对面的交流不可或缺。
原文重印于Strategy & Business杂志,1999年第三季刊号(www.strategy-business.com)。 1999年Booz-Allen & Hamilton公司(New York,NY 10178)登记版权。
作者Joel Kurtxman是 Strategy & Business杂志的主编。赵鹏译。
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