编者按:诚如世界各地的许多企业，越来越多中国企业也把兼并看作是增长和赢得竞争优势的黄金手段。不过，企业兼并失败的比率太高了。因此，在实施兼并战略时，你不仅要找准兼并伙伴，更应当学习如何将双方的企业结构和文化融合起来。

    富有传奇色彩的软件商Lotus Development Corporation（编者译：莲花发展公司）与IBM公司兼并后，其表现几乎超出所有的战略和财务预测，在行业史上写下了极为浓重的一笔。下面是IBM在此次收购行动中所遵循的一些主要原则。

    ·当机立断，不讨价还价。IBM的收购计划清晰简明，并执行得完美无缺。IBM公司主席Lois Gerstner（格斯特纳）致电莲花公司总裁Jim Manzi（曼齐）时，64美元一股的出价不仅绝无还价余地，也令对方无法拒绝。

    IBM公司软件开发副总裁John M. Thompson（汤普森）深知，在目前市场上，莲花公司无法独立求存。他深怕甲骨文公司（Oracle Corporation）或AT&T公司会出价收购。IBM必须行动迅速，并且周详精确。谈判时间决不能拖长。最重要的是，出高价会让潜在竞争对手望而生畏，让潜在竞价者知难而退。

    “整个收购计划操作得完善无缺，”时任莲花公司副总裁的Michael Zisman（齐斯曼）说道。他介绍说，格斯特纳事无巨细都滴水不漏，他的勤奋也回报非凡。如果当时IBM决定再等一等，莲花的身价可能还会下跌，它的股价也会随之滑落，因此IBM本来可以出低价也能胜算在握。但格斯特纳知道这样做的风险，低价购得的可能是价值缩水的资产，甚至会半路杀出个程咬金。而IBM拥有105亿美元现金，付得起高价，因此他决定不能坐失良机。

    ·选择得力干将。收购消息发布99天后，曼齐决定辞职。IBM对此的反应，可能是此笔交易中最发人深省的了。

    曼齐告知格斯特纳他决定辞职一小时之后，汤普森即致电齐斯曼和莲花另一位副总裁Jeffrey P. Papows（佩鲍斯），将曼齐的辞职决定告诉他俩，请他们当天下午在波士顿面见他。

    汤普森在15分钟之内拟就了他的计划。他认为，应该找一位莲花公司的高级主管接手。指派IBM的人会带来灾难性后果。外聘不仅要费时几个月，也不大可能找到最佳人选。并且，这样做会发出错误讯息。

    但齐斯曼和佩鲍斯都不愿顶上来。汤普森意识到，他们是害怕顶替会破坏他们密切的工作关系。因此，他建议通过总裁办公室对莲花实行双重领导制，由齐斯曼担纲行政总裁，佩鲍斯任运作总裁（COO）。

    对此，他们俩均表同意。格斯特纳也马上批准了此种安排。有关新闻在曼齐辞职消息传出不到24小时即已公布，以打消软件业内和莲花公司内部的恐慌情绪，使横飞的谣言不攻自破。

    此后两年内，IBM确实找到了应对这种微妙兼并局面的合适领袖。他们精明睿智、做事果敢，带领人们建立共识。他们为了企业联姻的成功，甘愿舍弃自己。

    ·确保自主，避免裁员。IBM没有将莲花公司拆解开来，而是决定把它组建为一个全资子公司，仍保留原来充满活力的品牌。员工享受的仍然是莲花公司的工资和福利。IBM不会将自己的规章制度和文化强加给莲花公司。

    莲花公司非但没有出现人们所恐惧的裁员，相反员工人数却稳步上升。在不到三年的时间里，员工总数膨胀到近9000人，几乎比收购时翻了一番。员工年流失率也从收购前的11%降到6%。

    汤普森认为，要让购并企业平稳运作，关健是采取上海品牌策划公司一种端平的管理方式。“二家企业间毫无高下之分，这点你必须清楚。你只管撷取二者的精华。”汤普林很乐于接受莲花公司的文化，并将其融入IBM。“说实话，我希望我们一些员工能象莲花公司员工那样行事。”因此，他原样保留了莲花公司的所有制度，如福利、薪酬方案及股权等。

    或许对齐斯曼和佩鲍斯提议的反应，最能反映IBM对莲花公司的信心。齐斯曼和佩鲍斯建议将Notes软件的价格减半。他俩迅速得到IBM公司毫无条件的首肯。格斯特纳和汤普森都知道此举风险很大。“到这份上，我们把赌注押在人身上，”格斯特纳说道，“放手让他们干去吧，希望他们的做法对头。”

    1995年12月莲花公司翻新了Notes软件的经营战略，同时宣布降价。经IBM公司批准，1996年莲花公司斥资2亿美元，为Notes软件和Domino软件发起一场国际营销活动和广告攻势。公司产品的销售量随之应声上涨，并且势头较从前更猛。由于这次营销活动，Domino已成为IBM公司国际互联网战略中最珍贵的一颗钻石，最受人们的推崇。

    ·真正了解文化。无论两家公司的文化之间存在什么差异，都不会象媒介渲染得那样大。两家公司早已远离了十年前盛行的标准模式。

    拥有10亿美元收入的莲花公司仍是一家真正的商业企业，拥有自己一套严格的运营规则和企业所具有的全部关系网络。相反，有所改变的倒是IBM，它的古板形象也大有改观，脱去了名声不佳的蓝西装、白衬衫和尖皮鞋的着装。随意着装和对电脑世界看法的改变，令IBM和莲花公司更紧密地站在一起，联系之紧密是外人所无法测度的。

    例如，购并计划宣布后，莲花公司员工向格斯特纳最初提出的一个问题，是收购会对莲花公司的福利政策有何影响。IBM不仅没有改变莲花公司的福利制度，反而在IBM也照章沿用。

    ·不要损坏被收购企业的信誉。从一开始，格斯特纳和汤普森即采取果断措施，来表明他们坚决支持这次购并行动。例如，在购并后的三个月内，汤普森终止IBM开发所有可能与莲花产品竞争的软件程序。借助这些举措，他大大降低两企业之间互相争斗的可能性，因为摩擦常常使购并最终功败垂成。

    让行政总裁出面支持并购至关重要。格斯特纳很快就开始会见莲花的主要客户。在购并后的头两个季度，IBM和莲花公司的销售员共同拜访客户,令莲花公司的知名度空前提高。此外，格斯特纳并非仅是说说而已，他一直是莲花公司最高级别的销售员，积极向IBM和莲花公司的所有客户推介Notes软件。

    销售数据最能说明问题。购并前，Notes软件的销售量不足300万份，而现在据IBM称仅Notes一项产品销售额已达10亿美元。

    ·超越和平共处。最好的兼并企业往往在两家相关公司的独立与整合之间寻求平衡。如果IBM犯错的话，那就错在它未曾更有力地更早推动莲花公司，来利用IBM巨大的资源宝库。

    尽管如此，IBM还是向莲花公司的工程师敞开了其研发大门。“你们可以选择自己感兴趣的东西，”汤普森告诉他们。IBM允许他们不加限制地使用数十亿美元的研究资源，这在软件业是前所未有的。而莲花公司也将IBM开发的语音识别等功能，融入新版Notes之中。

    同时，两家公司的工程师已开始进一步整合双方的产品线，准备在狼烟四起的通信软件大战中迎接来自微软的凶猛攻击。

    IBM的善举自然得到善报。分析家现在将IBM与微软、甲骨文、Sun（编者译：太阳微系统公司）、康柏、戴尔和惠普等公司相提并论。这堪为IBM公司的一大飞跃，因为传统上人们总是把它同企业数据中心和玻璃房的主机联系在一起。

保住胜利成果

    但是，如果说这两家公司从此次购并中学到什么的话，那就是守住成功是一件难事，特别是在高科技行业。微软已死死瞄准了Notes，计划利用其无所不在的操作系统，捆绑销售它自己的类似Notes的产品Exchange.

    凭借IBM的雄厚财力和全球影响力，莲花公司目前意气风发，正是从成功走向成功的黄金时机。但是，购并仅仅三年，其根基尚不稳固，还不能躺在以往的成功上吃老本。短期的成功可能为更大规模的协作铺平道路，但如果两家公司的领导远离了相互关系的核心，一切可能转瞬即逝。至少，企业主要人员对这种可能性应保持清醒的认识。

    “相互尊重，凡事都能，”齐斯曼说，“做不到这点，一事无成。”

    原文再印自Strategy & Business杂志,1998第三季刊。Booze-Allen & Hamilton, Inc. (New York，NY10178)1998年登记版权。崔志洪译。

    作者Glenn Rifkin为 The New York Times作技术报道，同时也为Harvard Business Review杂志和 Fast Company杂志撰稿。