“商场如战场”。传统的商业语言听起来确实如此：智胜竞争对手、掠取市场份额、大有斩获、大打品牌战、紧追供应商、锁住顾客。在通常的商业情况下，总是有胜利者，有失败者。但今天人们谈论商业的方式却不会令人这样想了。商人必须倾听顾客意见、同供应商合作、创建团队、建立战略性伙伴关系（甚至包括同竞争对手）。这听来已不象战争了，而且如果继续将商场当战场，就不会有什么胜利者。

    大多数企业只有在其它企业成功时才会取得成功。当微软（Microsoft）制造出功能更强的软件后，英特尔（Intel）集成电路块的需求量才会上升。而只有当英特尔生产出更快的集成电路块，微软的软件才会更有价值。这是共同成功而非共同毁灭。

    当大家在一起做馅饼时，商业就是合作。而大家在分馅饼时，商业就成了竞争。换言之，商业既是战争，又是和平。正如 Novell (编者译：诺维尔)网络公司的创始人 Ray Noorda(雷努达)所阐述的，“你必须同时竞争与合作”。这一结合所带来的关系比“竞争”和“合作”分别代表的关系更具活力。

    为了将竞争与合作结合起来，我们利用了博弈论。这一理论能够超越竞争与合作太过简单的概念，实现“协同竞争”的理想，更适于当今社会。

    博弈论提供了一种系统的方法，使人们在其命运取决于他人的行为时制定出相应的战略。特别是当许多相互依赖的因素共存，没有任何决策能独立于其它许多决策之外时，博弈论更是有用。

    博弈论将游戏分为几个主要组成部分：游戏者、附加值、游戏规则、战术及游戏范围（这几种因素简称为PARTS）。PARTS是了解游戏内幕的方法。

    游戏中的每个因素都是改变游戏的工具，也就是说，这五种因素中的任何一种都提供了一种方法，将现有的游戏转变成一种完全崭新的游戏。改变PARTS中的任何一个，也就改变了整个游戏。

    何要改变游戏呢？中国有一句古谚：种瓜得瓜、种豆得豆。有时这句话很对，有时却非如此。你可能游戏玩得很好，但结果仍然很糟。这是因为你参与的游戏不对。你必须改变它。即使是好游戏也能变得更好。真正的成功在于积极塑造自己参与的游戏，在于制造自己期望的游戏、而不是被动地接受游戏。

游戏者：找出其相互关系

    如果商业是场游戏，那么谁是游戏者？他们的角色又如何呢？

    游戏者分为四种类型：顾客、供应商、竞争对手和辅佐商。下面这张图解的任天堂的价值网描绘出了所有的游戏者和他们之间的相互关系。

    此图中的垂直方向上是顾客和供应商，水平方向上是竞争对手和辅佐商。如果顾客拥有其它公司产品后比他们仅拥有你公司的产品时更看重你公司的产品，这家公司即是你公司的辅佐商。例如，如果有芥末，人们比没有芥末更喜欢热狗，反之亦然。找出辅佐商的方法是：站在顾客的角度想一想，然后问自己：还有哪些产品顾客购买后会增加我的产品在他们心目中的价值？

    竞争对手正好相反：如果顾客拥有某公司的产品后不如他们仅拥有你公司产品时看重你公司的产品，这家公司即是你公司的竞争者。可口可乐（Coca-Cola）和百事可乐（Pepsi Cola）即是经典的竞争对手的例子。例如，如果你刚喝完一瓶可口可乐，就不太会喜欢百事可乐，除非你口还很渴。可口可乐不会为百事可乐增添生机。找出竞争对手的适当方法同样是把自己放在顾客的位置上设想，还有哪些产品顾客购买后会降低我的产品在他们心目中的价值？

    价值网揭示了商业游戏中的两种基本对称关系。在垂直方向，顾客和供应商互相对应；在水平方向上，竞争者和辅佐商也相互呼应。在价值的创造过程中，他们的地位相等。

    在一次劳工谈判中，人事关系部主任大叫：“我必须让员工明白，顾客是第一位的。”但看了价值网后，他改变了想法，开始做更有建设性的会谈。最终，大家都意识到了共同的目标：创造一个最大的馅饼。要实现这个目标，没有人是第一位的。如果某位顾客有某种特殊要求，如特快送货，却不愿支付足够费用来弥补工人因此而失去同家人共渡周末的快乐，满足这种需求就不会增加价值，实际上只会破坏价值。顾客并不总是对的，员工同样也有权利。

    通常，同一个游戏者在价值网上占有多重角色。企业战略专家Gary Hamel（汉默）和C. K. Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿未来》(Competing for the Future)，参见本刊1994年11月号封面专题）一书中举例道：“在任何一天中，美国电话电报公司（AT & T）都可能把摩托罗拉公司（Motorola）当作自己的供应商、购货商、竞争对手或伙伴。”

附加值：一块馅饼

    了解谁在游戏中权力最大的关键是“附加值”这一概念。附加值衡量了每位游戏者带进游戏中来的东西。先看看你和所有游戏者都参与游戏时馅饼有多大，再看看你不参加时其它游戏者能制作多大的馅饼。这其中的差别即是你的附加值。

    要想从游戏中得到比自己的附加值更多的东西很困难。直观来看，你能从游戏中拿走的东西受限于你带到游戏中来的东西，而你带来的就是你的附加值。

    如果你没有竞争对手，你的附加值就有保障。此时的战略就是需不需要限制其它游戏者的附加值以及如何去做。任天堂通过建立“效力圈”独霸了8比特的游戏机市场。有一段时间，来自竞争对手的威胁成不了任何气候。但任天堂价值网中的其它游戏者仍要分一杯羹。此时，任天堂的战略就是限制这些游戏者的附加值（参见“权力游戏”图）。

    大多数时候，竞争对手不少。此时的挑战就是如何建立自己的附加值。建立附加值是基础业务中的重头戏。企业要么千方百计地在缓慢增加的成本中改善质量，如美国环球航空公司（TWA）的舒适舱；要么在不过多降低质量的条件下降低成本。比这种聪明的取舍更好的，是找到我们称之为“互用”的东西，即同时提高质量并降低成本。

    竞争对手也是这样做的。他们也费尽心思进行类似的精明取舍或互用。这种机理会降低你企业的附加值。为了保护好自己的附加值，企业需要同顾客和供应商建立关系。这种关系保证了企业产品的独特性，产品中有一部分就是企业自己。美洲航空公司 (American Airlines)的 AAdvantage（编者译：航惠）常客项目即是建立这种关系的典范。此活动通过奖赏创造了忠诚。

游戏规则：细节至关重要

    一谈到改变游戏，通常人们马上就会想到改变游戏规则。但具体到应改变哪些规则、如何改变时，却常常是伤脑筋的事。毕竟，商人所遵循的规则多数是一些根深蒂固的法则和惯例。

    但对其它一些规则却可以做合理的改变。这些规则许多包含于合同中。同顾客和供应商签定的合同会深深影响与这些游戏者的交易。仅仅是一个条款就可以令权力天平朝着对企业有利或不利的方向倾斜。这些合同在塑造了企业同顾客和供应商关系的同时，也塑造了企业同竞争者的关系。为确保企业参与的游戏有利可图，必须确保合同中包含恰当的规则。

    同游戏者或附加值的改变相比，规则的可能变化会极大地改变游戏结果。换言之，一旦涉及商业规则，细节即是一切。

    制定新规则没有固定程序。这是创造性行为。但仍可从一些地方获得有关新规则的灵感。其中一种方法就是寻找在某种情况下有效的规则，看看在不同情况下是否仍然有效。

    自由改变规则是一把双刃剑。不要盲从他人的规则，同样也别期望别人会盲从你的规则。正如你可以改变规则或制定新的规则一样，其他人也可以这样做。

战术：认知就是一切

    商业游戏迷雾缭绕，因此在任何游戏中，认知都是一种基本要素。无论准确与否，认知都能驱使行为。把握并建立竞争对手的认知也就成了商业战略的重要组成部分。

    建立人们的认知属“战术”范畴。战术是游戏者为建立其它游戏者的认知所采取的行为。有些战术是为了拔开迷雾；有些是为了留住迷雾；还有一些则是为了制造新的迷雾。

    在1990年时，Sensor（编者译：鑫泽）剃须系统还是一种创新产品。吉列公司（Gillette）当时的问题是如何令顾客认可这一事实。顾客凭什么一字不疑地相信它的话呢？

    为了拔开迷雾，吉列公司发起一场品味很高、震撼人心的广告活动。广告称赞了鑫泽剃须系统的技术优势。但更重要的是，这种活动给人们灌输了这样的想法：“他们推出这种产品一定是花了大钱的。他们肯定是确信这种产品会成功。我应该试试看。”

    消费者的想法是正确的。吉列公司为推出这种产品花了1亿美元。除非它确信人们在试用过鑫泽剃须系统后会改用这种剃须刀，否则它永远也不会这样做。吉列公司的判断也很正确：人们喜欢鑫泽剃须刀。公司在全球的剃须刀销量上升了70%。

    在某种意义上，任何事都是一种战术。你所做或没做的任何事都是一种信号。这些信号形成了人们对游戏的认知。而多数人对游戏的集体认知就成了游戏本身。只有考虑到人们的认知，才能真正了解自己参与的是什么样的游戏，掌握好改变游戏的控制权。

游戏范围：广阔无垠，全凭链接

    任何游戏都不是一座孤岛。即便如此，人们还是划分界线，将世界划分成许多相互分离的游戏。一个很容易犯的错误就是孤立地分析这些相互分离的游戏，想象着不存在范围更大的游戏了。问题是这种假设的界线并不存在。每一个游戏都与其它游戏连在一起。一个地方的游戏会影响其它地方的游戏，今天的游戏也会影响到明天的游戏。

    任何两个游戏，即便是单独进行、自成气候的游戏，也只是大游戏中的一个组成部分而已。从定义上来讲，这个神秘的庞大游戏没有界限，没有固定的范围。因此，游戏者、附加值、游戏规则和战术这4个要素，即PARTS，构成了这个神秘的大游戏的全部因素。如此一来，PARTS也就成了对游戏间的联系进行分类的方法。

    首先说游戏者。任何时候当你的游戏中有一个游戏者同时又是另一个游戏中的游戏者，这两个游戏就有可能相连。这个双重游戏者可以是价值网中的任何人。要想确定这两个游戏是否相连，你必须审查一遍 PARTS中的其他因素。

    如果顾客或供应商涉足于一个以上的市场，就会产生附加值的联系。福特汽车公司（Ford Motor Company）意识到了这种联系，决定参与信贷游戏。福特汽车信贷（Ford Motor Credit）提高了福特在汽车销售游戏中的附加值。另外，游戏规则限制了游戏者的行为，而这些限制却能把原本分离的游戏结合在一起。举例来说，最惠顾客条款不允许销售商将与顾客进行的两个原本独立的谈判视作互为分离的游戏。

    最后，两个游戏间之所以有联系，只是因为有人认为它们间有联系。因此，战术通过改变认知，就可以改变游戏间的联系。例如，威胁和援引先例即是通过在游戏间建立联系而奏效的战术。

    从竞争和合作的角度来考虑问题，可以看到商业关系远非是单一的。因此，这种关系有时听起来会自相矛盾。但这正是协同竞争之所以成为如此强有力的思维方式的原因之一。它乐观而不天真。它鼓励大胆行为却又帮你避开陷井。它鼓励你对其他游戏者采取友善的态度，同时又令你不屈不挠、保持清醒的头脑。

    协同竞争揭示了通往新机遇的道路，因而能激发创造性。它强调改变游戏，促使企业向前看。它想方设法把馅饼做得更大，使企业更有利可图、也更有个人满足感。它挑战现状，指出一切都可以采取不同的方式、做得更好。

    摘自Co-opetition一书。作者1996年登记版权。Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.集团公司（New York, NY 10036）之分支机构 Doubleday公司出版。何巍译。

    作者Adam M.Brandenburger是哈佛商学院教授，曾为Intel、Honeywell和Merck等公司工作过。

    作者Barry J. Nalebuff是耶鲁管理学院教授。他合著有Thinking Strategically一书，并在American Express、Citibank、Proctor & Gamble和McKinsey等公司担任顾问。两位作者是将博弈论运用于管理学的先驱。