发动创新的引擎(第1页)
作为斯坦福大学商学院组织行为与人力资源领域的杰出教授,劳(Hayagreeva Rao)对组织行为和创新有着长期的深入研究,并著有关于创新的专著《市场造反派》(Market Rebels)。
5月,劳教授将来到北京,在《世界经理人》杂志和斯坦福大学合办的高级经理人课程中,主讲“建立专注市场的组织”这一模块(课程详情参见//www.ceconline.com/stanford/)。
作为对这一课程的准备,《世界经理人》杂志围绕创新的主题,对中国经理人进行了调查,并就调查结果和中国企业应该如何创新对劳教授进行了采访。
话题PK:企业发展,是创新为先还是品牌为先?
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从“以顾客为中心的创新”这一调查的结果(参见副栏《“以顾客为中心的创新”调查》)中,你有什么发现?
调查结果非常好地揭示知行差距的问题。这一差距体现在各个层面。比如,中国的经理人认同顾客就是上帝,然而只有42%的受调查者表示在他们的组织中员工清楚什么是顾客喜欢的,什么是顾客讨厌的。这就是知行差距,认识到了顾客是上帝,却不能在行动上把顾客当成上帝来对待。
再比如,中国经理人相信让员工提出点子是很重要的,同意这一观点的占到受调查者的86%,然而43%的受调查者认为创新是一个小团队的事,认为创新是每个人的事的则占45%。不管怎样,我们需要吸引尽可能多的人参与创新。值得注意的是有73%的人认为创新由小的改进构成。如果你需要小的改进,你就需要每个人参与进来。
经理人擂台:金融危机下,还要创新吗?
相关链接:如何从创新失败的阴影中走出?
这样的结果令你意外吗?
不。应该说调查结果跟我在其他国家看到的情况差不多。所谓的认识和行动的差距是十分普遍的。认识到了,行动上却做不到,这就是问题。
产生这一问题的原因很多。首先是文化上的,另外还和你选什么样的人、怎样培训他们有关,你如何界定工作,你对人们的行为做出怎样的奖赏。其次,高管需要认识到我不是公司的大脑,每个人都是一个CPU。
你需要认识到,我们需要人人都最大程度地以顾客为先。你可能不经常和顾客接触,如果你犯下五个错误,顾客可能就广告海报欧亿体育下载 公司扭头跑到别人那里去了。因此你需要每个人都参与其中。这涉及到两个方面,一个是以顾客为中心,一个是与顾客的接触。
很多高管不跟顾客直接接触,也不了解顾客。进行创新的时候他们总是在担心,如果失败了怎么办。而如果要创新,你当然要尝试。这就是考验公司的时候了,你怎么对待失败的尝试。
你的新书《市场造反派》谈的是突破性创新,它和刚才讲的以顾客为中心的创新是什么关系?
我在《市场造反派》里讨论的是那些深刻地影响其所在行业的创新和变革。突破性创新挑战整个行业的既定文化,这样的创新又为行业内外的激进分子所推动。
当我讨论以顾客为中心的创新时,我始终强调创新不仅是产品,它包含很多事情,包括流程,包括你能对供应链做些什么,包括你如何组织公司的内部架构,还包括分销、渠道,等等。我最想强调的一点是经理人如何克服创新短视,即认为创新就是指产品的创新。
我还想强调的是文化。有趣的是,当我问经理人需要做什么以鼓励创新,他们总是告诉我首先需要的是衡量标准。衡量标准当然很重要,但首先你需要有点子,需要有想法。要想得到好的想法,你必须要了解顾客。从哪里得到想法和创意呢?你需要培育一种文化,鼓励人们提出点子。文化的培育在于谁呢?在于CEO和高管,在于经理人。
点子、文化,它们构成了一个系统?
是的,不过我更愿意称之为推动创新的引擎。你知道了你想要得到什么,你想在组织里持续不断地得到好点子。就像受调查者指出的那样,不见得要突破性创新,小的改进就很好,那些能够改善顾客体验的小的改进。还是那句话,你需要每个人加入其中。
怎么让这个引擎转动起来呢?
这一点在课程中我也会讲到。你需要激发人们创新的愿望。怎么做呢?你得问自己,我怎么创造一个宽松的环境让大家大胆地提问题、分享知识和想法。另一点是如何在雇员和组织之间建立起信任。接下来,如何让做事情变得有趣。
你需要为雇员创造好的情感体验。就是说,你不仅要激发人们创新的意愿,还要把创新的手段、工具交到他们手中。哪些工具呢?帮助大家能够自由分享的工具,评估创意的工具,能够激励、鼓动大家的工具,等等。有了这些,你需要做的是让大家思考事情会怎么样,你要让他们感受到信赖,他们参与的创新是有趣的,让他们充满信心。信心非常非常重要。如果一个人没信心,他就不会有想法提出来。
上面这些方面都是中小企业的经理人大有可为的。我计划在课程中详细地介绍这些最佳实践。有这样一个例子,是一家美国的公司,他们在公司内部设立了股票市场,每支股票对应一个点子,其他人可以买股票,买得多的股票说明大家认为那个点子很好。人们不仅可以买股票,还可以自愿去实施那个新想法。这是很好的一个例子,还有很多其他的例子。
延伸阅读
顾客是国王 你是首相——基于用户的民主化创新
家族企业管理创新的路径
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可是树立信心常常是一件困难的事,为什么?
原因是我们都认为老板可以把员工炒掉。老板当然有这样的权力。问题是在一些组织里我看到的是雇员把老板炒掉了。为什么呢?老板们不思考,不尝试,漠不关心,不做事情。老板说我该怎么激励我的员工啊?我要给他们加薪吗?事实上问题不在于此。经理人需要想一想:我的雇员第一天来这里上班是什么体验。
我再举个例子,是一家印度的公司,他们成功地营造了让大家充满信心的氛围。那家公司的CEO给自己找了一个导师,做他的导师的竟然是一个25岁的年轻工程师。怎么回事呢?这位CEO常常就他不甚了解的网络问题请教他的儿子。有一天他意识到,在我的公司里难道没有像我儿子这样的人吗?就是这么回事。
可是,当一个CEO去向一个25岁的年轻人请教,让这个年轻人做他的导师的时候,对其他的高管会产生什么影响?他们会觉得我也有好多东西不知道,这很正常,我需要帮助。而在CEO与年轻工程师之间,不仅CEO从年轻人身上学到很多东西,年轻人也从CEO那里学到很多东西。像这样的事情会对组织产生很大的影响。它传达出这样一个信息:重要的不是说,而是做。
这家印度公司做得很好。是说CEO的个人风格很重要,还是说系统性地实施也是可行的?
完全可以系统性地实施,而不依赖CEO的个人风格。让人们自信的关键是,这并不单是公司的职责,这也是雇员的职责。雇员自己需要意识到这也是他自己的事,他需要主动地思考自己的职业,自己需要掌握的新技能,等等。
而如何给雇员信心,你可以从最小处入手,也可以从大处入手。什么是从小处着手呢?当你把产品送到顾客那里,你可以派雇员去了解顾客如何使用你的产品。这会给雇员了解顾客的机会,也会让他建立很好的感觉。什么是大处呢?你要做伯乐,肯定有潜力的雇员,评估他们,给他们项目做。做项目恐怕是让人增强信心最好的方法了。在做项目中他们学到东西,不仅如此,你还要允许他们失败。
从最小处到最大的方面,你可以做许多事情增强人们的信心。有趣的是,当公司雇用了新雇员的时候,总是迫不及待地把他们分配到相应的部门。也许我们需要做的是把发展自己、树立信心的职责移一部分到雇员身上去,告诉他们,你被雇用了,去找你的资助人吧。
对待失败的态度在不同国家有所不同吗?
我想说差不多。不同国家在这一点上如此相似真是太令人惊异了。在许多国家都是如此,失败是要受到惩罚的。你知道MTV电视频道在其初创期发生了什么事情?CEO解雇了不成功的音乐制作人。MTV做什么?做的是歌曲。你怎么能预测哪首歌能成功哪首歌会失败呢?你得尽可能多地买,它们当中有很多会失败,有一些会成功,会取得很大的成功。
什么样的创新会失败呢?
不能引起顾客兴趣的东西会失败。所以首先就是了解顾客。了解顾客不是要你去问他们喜欢什么,而是要靠你观察。
创新遭到失败的另一个原因是抵制情绪。你需要理解这一点。人们可能会出于各种各样的原因抵制创新,因为产品在技术上还不完善,因为产品的性价比不高,等等。 对突破性创新来说重要的是依靠集体行动克服这种抵制情绪。这一点我在书里做了很多论述。我在课程里就不做重点讨论了。我要重点谈的是如何让人做简单的事。我们可以看到那些聪明的公司知道如何把复杂的事变简单。
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