2012 年1 月31 日，对三一重工董事长梁稳根来说，也许是一生中最梦幻般的一天。这天，他与全球混凝土行业巨头德国普茨迈斯特股份有限公司创始人Karl Schlecht 并肩站在长沙，宣布三一联合中兴产业投资基金以3.6 亿欧元（其中三一出资3.24 亿欧元）收购这个行业“ 大象”。梁稳根现场透露，尽管仰慕“ 大象”18 年，但即使是在一个月前，这件事对他来说也只是“ 暗恋”。他与Schlecht 一个月前才第一次相见商谈收购，但一个月后，“ 大象”就被迎娶进门。

　　持续不断的欧债危机，是这场“闪婚”的主要催化剂。这场危机促合的不仅有三一与“ 大象”。几乎在此前后脚，山东重工潍柴收购了全球最大豪华游艇巨头法拉帝； 广西柳工收购波兰企业HSW 工程机械事业部； 国家电网收购葡萄牙国家能源公司.. 中国企业陡然间变成了全球收购兼并的主角之一。公开数据显示，2012 年第一季度， 中国海外并购案例披露金额的达24 起，并购金额为116.13 亿美元，环比增长45.3% ，同比增长达7 7.9 %。

　　这样醒目的增长数据不仅出现在最近。根据普华永道中国企业并购部合伙人钱立强的回顾，快速增长已是近几年来中国企业海外并购的一道风景线，2011 年全年已达到创纪录的207 宗，同比增长10% ，金额达429 亿美元，同比增长12% （见表一，中国大 陆企业海外并购交易数量和金额）。

　　“ 越来越多的中国企业敢于出去闯荡了，这说明中国企业自信心的增强”， 和君集团合伙人唐荣明对此持肯定态度。不过，这位长期关注企业全球化的总裁教练也感叹道，中国企业（ 除了一些依靠国家资源的国有企业），真正靠自己能力在全球能施展、达到成功的还是凤毛麟角。“ 中国企业领导者在国际化视野、跨文化领导力以及全球化领导力上，都还存在很大缺失。”

　　在2012 年4 月9 日发布的《中国企业全球化白皮书》中，罗兰贝格也认为，“中国企业管理者与企业的意识思维与经营能力仍完全为适应国内特殊经济环境需求而打造， 无法与全球化的竞争需求实现全面对接”；“ 多数中国企业仍未充分适应并完成全球化角色的升级。”

　　然而， 无论中国企业的状态如何， 他们正在被推向全球化舞台的中央。在这个过程中，他们应该如何转化经营管理思路， 才能让自己立于不败之地呢？

　　能立足本土指挥全球吗？

　　按照罗兰贝格的判断， 中国企业全球化，在经历近20 年的发展后， 目前仍处于半全球化向全球化转化的过渡期。其中，半全球化阶段以获取资源和市场为目标； 全球化阶段是以获取综合竞争力为目标。

　　这个判断与《世界经理人》4月下旬围绕全球化面向企业高管所做的调查结果几乎一致。本次调查的前后三组数据显示，过渡期的中国企业既满怀期望，又迟疑、犹豫和畏惧。

　　在本次410 人回复的调查中，当被问及什么是全球化的定义时， 高达84.4％ 的人认为应该是“ 在全球合适的地方设立业务和职能管理部门，比如研发、运营和采购等”（见表二）；而当被问及实现全球化的目的时， 有78.3%的参与者选择了“ 提升企业全球运营能力， 打造企业可持续的生命力”（ 见表三）。这些数据说明， 企业高管在对全球化的认识上已经走出了半全球化阶段。然而，另一个数据却暴露出， 他们在实际操作中仍然摆脱不了本土情结—对于“实现全球化的路径是什么”的问题，74.4％ 的被调查者仍然回答为“ 立足国内市场整合全球资源”（见表四） 。

　　如此眷恋本土市场，罗兰贝格认为，会导致“ 中国企业陷入本土困境”，“ 许多中国企业的国内运作经验， 往往成为其海外经营决策的负资产”。比如， 不少中国企业在本土的经营管理依赖企业家的个人能力和英雄情结，习惯了包括人力在内的资源的“取之不尽”，但是，到了海外，首先企业家个人的视野和商业敏感度受到了局限，其次，海外的资源也不存在“ 用之不竭”的概念。因此， 本土的玩法就不灵了。

　　在ＴＣＬ 并购汤姆逊、上汽收购双龙等案例的失败因素中，“ 本土困境” 都占很大比重。在TCL-汤姆逊的管理团队中， 首席执行官、首席财务官和首席运营官都由资深TCL 高管担任， 其中首席执行官赵忠尧还同时在总部任职， 因此， 在合资企业强推TCL 管理模式就成为一种必然， 而这种强势的结果， 就是双方在文化、管理思路等方面的冲突以及随之带来的关键人员的流失直至企业瘫痪。而在上汽收购双龙案中， 上汽的经营惯性则遇上了韩国工会的阻力。收购双龙时，上汽在国内市场靠地方政 府支持、雄厚的资本和大市场以及过剩劳动力资源的滋养，已经非常“成功”。于是，在经营双龙时， 他们也像在国内一样忽视了劳资关系以及工会力量。可是， 就是这些在中国市场不是问题的问题， 却最终导致了上汽在双龙的铩羽而归。

　　尽管这类失败案例已经被广为警示，然而，至今为止仍然有不少企业希望能立足本土整合全球资源，可见，摆脱“ 本土困境”并非易事。

　　在特定时期内谈立足中国本土市场， 钱立强认为， 这本无可厚非，“ 并不是所有的企业都必须全球化， 立足于本国市场也可以是一定时期的企业战略定位。对于有全球化发展需求的企业来说， 从财务的角度来看， 如果能在熟悉的本国市场上获取足够的利润， 能够做大做强后才面对国际竞争对手， 那是一件非常不错的事。” 但是，“ 本国市场应该被看成只是能赚到钱的市场之一而已。千万不要对这里养成赖以生存的习惯，否则习惯会变成‘理所当然’，从而阻碍你在其他市场创新管理方法、获得生存能力。”钱立强介绍到，不仅是中国企业，甚至包括日本在内的其他亚洲企业， 都有一种挥之不去的本土情结。他曾经看过的相关研究数据显示， 从全球来看， 亚洲企业的全球化程度最低，因为无论多大的公司， 它的战略布局大都是以所在国为中心去考虑。钱立强认为，这是东方文化的共性问题。“ 全球化管理比较成功的企业， 一定是以企业而不是本土市场的角度去考虑全球战略布局的。也就是说，决策时公司的概念在某种程度上可能要大过所在地区的概念。”

　　之所以不敢摆脱本土， 唐荣明认为， 这是中国企业对外边市场不了解、不熟悉的不确定感所致。“ 中国企业走出去的经历和经验太少了。” 据韬睿惠悦近期披露的《2012年中国跨国公司调研》结果显示， 中国企业全球化尚处于初级阶段，参与调研公司中只有16％ 在海外多个国家和地区运营，1/2以上参与调研公司的海外扩张经历不足10 年（ 见表五）。

　　如果在海外闯荡多年， 企业就不会有这种不安全感。比如， 年初我们曾就这个问题问过万向集团主席鲁冠球，他不假思索地脱口答道，“ 对我来说，国内国外是一个市场，没有什么区别， 哪里有机会， 我们就多在哪里投资源。”说这话时， 鲁冠球坐在浙江萧山那座经年不变的不起眼的灰色办公楼里。这座楼与万向美国公司坐落在伊利诺伊州爱琴市的那座白色总部大楼反差极大。

　　与万向类似，立志要在全球闯荡的趋势科技公司甚至从创建之初就淡化本土概念，他们没有在创建地中国台湾设立公司总部， 公司职能总部被分别设立在日本、菲律宾、美国等，公司管理层的办公就是在全球飞。

　　不过， 麦肯锡的专家Bill Huyett和Tim koller 在他们合著的文章中警告道，“ 全球化的企业也要警惕由此带来的管理代价。全球扩张似乎会威胁到分布广泛的组织—即使是非常成功组织—的潜在健康，尤其是，我们发现，在确定方向、协调与控制、创新和外部取向方面，业绩优异的全球性企业得分始终低于更侧重本土市场的企业。”

　　“ 全球化的过程中一定会付出代价的”， 钱立强回应，“ 这个过程更多考验的是企业家决策的底气和胆量。” 他认为， 胆量需要以决策理性化为支撑的。而理性决策依据的就是大量的数据分析和科学论证。“ 不是说一定要按照数据去决策，但是，至少可以透过数据看到更多可能性、想到更多的决策原因，预判和防范风险。”

　　文化强势就是短板？

　　全球化中的位势一词， 出自唐荣明。所谓位势，就是企业在全球市场上的位置、势能或者高度。唐荣明认为，文化、战略、能力和品牌等的位势，是影响企业全球化成败的关键因素。而在这所有位势中，文化尤其重要。

　　“ 美国企业全球化管理相对容易， 就是因为它们的文化位势、战略位势比较高”， 唐荣明举例， 美国通过好莱坞大片以及各种其他产品等， 已经让全球大部分地区的消费者熟悉甚至接受了它的文化， 在美国那种法制化、流程化文化基础上建立起来的企业管理方法， 已经为全球大部分企业所接受并采用。因此，美国企业走到哪里都相对顺利。相反， 中国吸引全球的， 主要还是低廉的产品或资源等，很难建立起比较高的文化位势。

　　这种文化上的弱势，被很多中国企业家看作是其全球化的短板。文化不强势，被不同文化的人认可的难度就加大， 结果就是文化冲突，并由此带来很多具体的管理问题。就像普华永道中国人力资源咨询部总监幸芸所说，“ 文化冲突带来的，就是大家价值观和行为方式的不同，最后导致强势者留下， 跟这个价值观不吻合的人会选择离开。”

　　不过，对于文化问题，参与过多起跨国并购整合的钱立强认为不应该过分强调。在他看来，“ 很多问题并非真的是文化问题，从并购整合的角度看， 成败主要还是取决于第一， 战略目标的制定；第二， 你是否选对了并购对象；第三，交易过程中包括定价以及后面的整合步骤是否合理、是否得到有效执行。” 这其中是否有文化因素？ 钱认为“肯定有，但起决定作用的不只有文化。” 而韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询华北区总经理江为加也评论到，“ 全球化管理一定需要文化敏感度。但进入不同的新市场时，首先要了解当地人员的习惯、法律法规、相关的文化背景， 之后再来分析怎样有效融入到这个市场中。可见，法律法规和文化不是同一个层面上的事情。必须先解决好法律法规和业务层面的问题， 才能很好地解决文化问题。”

　　融合是跨文化管理的上策吗？

　　江为加提到的融合， 正是唐荣明所强调的跨文化管理的必备能力，“ 在全球市场进行生产、销售需要跨文化的团队和跨越当地文化的能力， 这些能力就是具有超越性的融合领导力。” 尽管这个融合能力的打造对中国企业来说挑战很大，但是唐荣明认为，“与西方人相比，中国人在打造这个能力方面应该更有优势， 因为中国有融合文化的渊源，中国的道家就是强调融合的文化，水的文化。”

　　在唐荣明看来， 融合的特质已经在一些中国企业家身上出现，“ 柳传志在联想并购IBMPC 的过程中就表现出融合智慧。他首先用有吸引力的薪酬方案挽留IBM PC 事业部总裁沃德任新联想CEO， 并赋予他足够的管理权力，之后又从戴尔请来了继任者阿梅里奥，与此同时，让杨元庆以董事长的身份实习全球化管理，这样既最大限度地保留并盘活IBMPC的优质资源，也保证了联想对这些资源的稳定、有效地吸收和融合。” 同样，唐荣明认为，李书福在对沃尔沃的并购中， 也表现出了这种睿智。“ 他对沃尔沃抱着及其欣赏和尊重的态度。主动承认自己有很多不懂的地方， 抱着学习和倾听的态度与沃尔沃交流”。

　　然而， 敢于进行这样操盘的企业家还只是少数。要具备这样的融合能力，钱立强认为企业家首先必须要有全球化的大视野和大胸襟，“ 当我是全球化的企业时， 还有必要在乎什么是我的， 什么是你的吗？ 什么东西管用， 我就用什么。” 钱引证历史的例子，“ 清朝入关成为泱泱中国的主宰后， 并没有封杀汉文化， 而是融合了满汉文化的优势， 并启用汉官员，采用了很多明朝的管理制度， 甚至恢复了科举。大清王朝由此逐渐强盛。”所以，钱立强的观点是，在全球化过程中， 企业在学会融合甚至是妥协的同时，要刻意变革、增强自己的软实力，从而增加鉴别力和自信、拓展视野。

　　在总结并购IBM PC 的经验时，柳传志也认为，联想融合的之所以相对从容，就在于之前就已经在未雨绸缪地打造软实力。“ 比如，联想文化中引入西方思想， 把所有问题公开摊在桌面上谈，在公司利益最大化的前提下讨论谁是谁非。” 对于那些不习惯这种文化的下属柳传志说，“这不是拉下脸来伤感情的事，如果大家什么都不说，最后算总账，我觉得反而会伤感情。” 之所以能提前做这些事， 柳传志说是因为他害怕，“ 如果碰到一个世界级合作对象，双方谁都听不懂对方的话，那就麻烦了。”他曾经目睹韩国三星购买AST 的过程， 三星投入了５ 亿美元。但是因为双方对不上话，不到半年就散了。而经过准备的联想，“ 跟IBM谈起来后，发现虽然不能对得严丝合缝，但能够对得起来， 使得谈判和梳理业务的过程都很愉快， 进展很顺利。” 柳传志认为，“ 这样的良好开端，就为并购后新联想的管理打下了基础。”

　　管理模式是临时决定的，还是由战略目标事先定好的？

　　什么时候开始规划全球化的管理模式？ 是在接受新领地之后吗？

　　对于这个问题， 幸芸回答到，“ 企业到海外去实行什么样的管控模式、组织架构和权限分配， 都应该取决于其并购所要实现的战略目标，这些应该是交割日之前或整合之初就事先设定好的， 等接手了新领地后再来考虑就被动了。”

　　而唐荣明也认为， 全球化管理必须要做到战略先行，“ 要在战略位势上下足功夫， 然后顺势而下。”在他看来，目前在全球化管理过程中做得相对顺利的企业， 都是制定战略在先，是按照战略一步步执行的结果。

　　东软集团董事长刘积仁非常认可这个观点，“ 东软20 多年的全球化经营， 就是按照这样的思路发展的。” 刘积仁举例， 东软2010 年收购全球汽车导航软件提供商ISG 进入全球汽车电子主流行列时， 外界感觉很突然。“ 他们不知道，我们为此而做的战略准备已有七八年之久。在整个过程中，我们蓄积了1000 多人的汽车电子团队和国内的汽车客户。”

　　“ 这样的准备让ISG 认可了我们的价值并愿意‘嫁’给我们，同时，我们也因为对这个行业的了解， 而顺利地实现了与ISG 的融合。” 刘积仁加重语气强调了战略准备的重要性。为了打开欧洲市场， 刘积仁聘请了原SAP 中国区总裁西曼，一个在中国待了很多年的德国人。“ 我们之前就是很好的朋友。他的加盟，让我更了解欧洲人”。于是，收购ISG 后，刘积仁基本保留了原班人马。他对ISG 的老大说，“ 你对公司有承诺，公司也会给你空间、授权。我们相互信任， 彼此尊重。” 而他对欧洲新团队也说，“ 改变你们命运的，第一是他（指新公司老大），第二是你们，我充其量是第三。你们有困难我会支持， 但如果你们不改变， 将来就没戏。”

　　尽管东软的海外子公司都是本地化管理，但并不意味着它们都在体外循环，“ 我要的不是1+1=2 的效果”， 为此， 刘积仁不仅让海外资源互相整合， 比如， 让东软欧洲公司承接ISG 等并购来的公司的软件业务， 同时， 把欧洲研发资源开放给包括中国在内的其他市场，甚至， 按照业务线打通全球组织， 让有能力的人来管理。在东软国内， 就有一些业务接受国外领导，“ 因为他们比你们更懂技术和市场”， 刘积仁对想不通的国内同事这样解释。

　　东软这个管理模式， 按照韬睿惠悦中国区业务发展总经理赖易平的说法， 已经形成了一个初步的全球化网络架构。这个架构的重要特征之一就是“ 让专业人才和资源不为某个区域服务， 而是面向全球市场。企业要能善用并整合全球资源。”

　　为了获得这样的能力， 有些企业已经在行动了， 比如， 不惜重金把相当数量的高管送到国外去考察或者到全球著名商学院去培训。不过， 对此赖易平并不认可，“ 这种填鸭式的人才培养方式， 暴露出企业人才发展计划性的缺失。”

　　全球化的形势逼人。然而， 置身其中该如何应对， 如何有效管理跨文化、跨疆土的资源和市场，却没有一定之规。因此，足够的跨“ 疆”智慧就成为必需。