国美登顶中国连锁百强
近日,商务部与中国连锁经营协会联合发布了2006年度“中国连锁经营100强”。以销售规模计算,国美电器集团以869.3亿元超过了连续四年居榜首的百联集团,首次跃居第一。
从2000年到去年的7年间,国美的名次分别为8、6、4、4、2、2、1。在国美勾画完美上升曲线的同时,其连锁业同行也非等闲之辈。
前四年蝉联第一的百联集团,由四家大型流通业公司归并而成,包括上海一百、华联、上海友谊、上海物资。因此,去年国美以家电零售民企的身份,超越国字号连锁巨头,无疑有着启示性意义。
作为中国连锁业成长与方向的见证者,该排名所透露的业界趋势,除了外资活跃、区域型企业抢眼,最引人注目的就是以国美为代表的行业型连锁企业的集体崛起。
不过,在总结“国美”式连锁经验的同时,不同行业、甚至同为家电业的连锁企业,都不能不注意表象背后的商业逻辑。
“低价”背后的渠道整合
在全国家电零售业,国美攻城掠地的头号杀手锏正是价格。杀入天津10个月后,全城家电市场零售价格被拉低近10%。进军沈阳后,大商场家电部的毛利率也从20%的水平急跌到底。
低价带来低毛利,凭何支撑年年两位数的增长?国美超常规扩张的资金后盾,其实是来自中国特色的“进场费”及厂商的销量“返点”,并非批发与零售间的价差。
因此,连锁业规模化采购的价格优势只是第一步,更高层次的优势在于渠道整合。
无论是生产、销售的合纵,还是国美、永乐的连横,深度整合形成了准垄断性家电零售终端。至此,家电零售份额全国第一、且遍及各大中心城市的国美,可以用厂商的进场费和返点“补贴”消费者,进而以薄利多销巩固其渠道霸权。
如果看不到背后的渠道整合,初级阶段的连锁经营并不会自然带来低价,或者说是可持续的“最低价”。北京15家大商场曾组家电联盟对抗国美,但是,其降价后的29寸电视仍高出国美120元,商场最终只能逐步退出家电自营业务。
“高速”背后的迎合供求
如果说家电连锁零售商盲目跟随“国美”式低价是玩火,那么其他行业的连锁企业像家电业一样急扩,同样需要三思。
2005年,国美销售规模增长达到破纪录的109%,2006年仍高位攀升,增幅为74%。“中国连锁经营100强”中快过国美的仅有五家,且多为新兴的农资及区域性流通企业。
商务部对该排名的分析将“行业集中度进一步提高”列为第一条,但是,仅以家电行业的连锁经营为例,特别指出国美、苏宁、五星、大中、宏图三胞等五家齐入前30。
家电行业连锁零售的领跑并非偶然。现阶段的中国家电业,需求大,产能更大。作为世界工厂,中国本土市场也处于消费水平随GDP迅速增长的黄金时期。家电已成为每个中国家庭的大宗必需品。因此其需求弹性趋弱,并呈刚性增长。
这种得天独厚的市场条件,在其他行业并不多见。可以说,“国美”式高速,既需自身渠道整合的驱动,也有赖于家电市场的持续供需两旺。其他行业连锁企业在追随国美们之前,不妨先问自己两个问题:上游产能是否足够甚至过剩,足以让自已掌控渠道主动权?市场需求是否还有增长空间,足以支撑激增的门店?
“统一”背后的信息平台
国美的“五个统一”,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算,最大程度的诠释了连锁经营的本义。但是,为什么国美一枝独秀?
连锁经营的协同效应人人皆知,关键在于企业如何将统一做到极致、落到实处。国美的应对之策是信息化。
四年前,国美与信息化的距离还很远。“很多办公室里面人手一台打印机,每个人面前都堆满了纸质材料。” 初到国美,信息技术部经理孟庆波即着手建设信息化平台。
从ERP网络平台,到“集团-分公司-门店-加盟店”的供应链管理(SCM),国美迅速搭建了全国性与区域性兼顾的信息化系统。信息流的加速,带动了物流与资金流。同时,由门店及厂商的及时反馈,让国美可以更精确的分析消费需求,并制订相应的统一采购计划。
低价、高速、统一,并非国美的全部。其背后的符合商业逻辑的具体操作更为重要。作为曾经的全美第一大连锁折价零售商,凯马特(Kmart)三十年来一朝破产的一大致命原因就是信息化建设的迟钝,致其与沃尔玛的距离越来越远。所有急速发展的连锁企业当以此为诫。
作者为世界经理人网站副编辑。
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