如何为新员工找到合适的工作职位
为了让合适的组找到合适的人,新兵训练营负责日常运营的人(博斯沃斯的助手)会在每一期开始前一周把所有新兵的简历E-mail给有招人名额的经理。如果经理看到一个特别合适的,新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣,比如说会鼓励他参加该组的讨论会,多分配该组相关的代码错误修改任务等。但最后能不能成功,最大的决定权在新兵本人手上。
另外,导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通,看自己负责指导的新员工更适合哪些项目。Facebook专门有一个页面,叫团队优先级页面(Team Priority Page),负责产品技术的各个组都可以把自身的用人需求放在上面,还有一个由博斯沃斯和工程总监们组成的委员会,每两周开一次会,讨论每个组的用人优先度。博斯沃斯的强势在这个会议上大有用处。根据这些情况,导师会跟相应的几个经理做一些探讨,比如挑几个最重要的组当中要招人的几个职位,看是否跟自己所负责的新员工背景比较符合,进行一个大致的匹配,相当于导师帮新人做了一次初选。毕竟让一个新人在完全没有指导的情况下去了解每个组,效率太低,也不现实。导师会鼓励新员工去跟这些备选组的人接触、沟通。
导师每周都会对所指导的新员工进行评级(有Rockstar——明星、Solid——扎实、Shaky——摇摆这几个级别)并简要地评价,说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等,这些评价整理汇总之后会发给所有的经理,所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。
导师在跟几位经理讨论之后,就会安排大致匹配的新员工与之见面,一般半个小时左右。通常是经理介绍他的小组在做什么项目,需要招什么样的人,这项工作的意义何在,这个小组对整个公司有什么意义等,相当于在做“推销”,而新员工主要是听,好比是在“面试”那些小组,最后由他自己决定想去哪个组。
除非有特殊情况,一般某个新员工选定的组都会接收他,不能拒绝。因为如果你拒绝的理由是“他不行”的话,那不如解雇他;如果说你不愿意让他到你的组但可以到其他组,这种想法违背Facebook的文化。我在前面就强调过这一点,“我们都是为Facebook工作的,而不是为了某个小组工作”,所以如果你觉得某个新员工不行,那其他组也不应该要他。如果原因是“他的背景不适合”,那一开始就不应该见面会谈。导师极力避免把新人介绍到明显不适合的组里面,所以这个理由也不成立。
这种讨论既可以由导师发起,也可以由需要用人的经理发起。比如我曾在新兵训练营里指导过一个之前在Google工作的资深工程师(Senior Staff Engineer),原先在Google属于前3%行列的,水平很高,没过几天就有好几个组的经理跟我说想找这个人谈谈。当然,这种情况下,我不希望经理直接去找这个人。我要先做个筛选,毕竟对双方都了解的只有我一个人,如果是我觉得合适的组,再问下该工程师,看他是否感兴趣。另外,要避免过度的“推销”,这会让员工迷惑、陷入过多选择。毕竟对Facebook很重要的组有很多,有趣的组也很多,如果每个组都来向新人推销一遍,新人的想法就混乱了,反而没办法做出选择。
导师还有一个很重要的任务,就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候,要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。这个时候,导师会循循善诱,极力争取唤起新人对这些组重要性的认同和对其业务的兴趣。我做过几例这样的推销工作。老实说,这不是最自然的匹配方式,因为诱导性太强。
新兵训练营结束后,也会发生淘汰的情况,但概率很低。印象中,在我离开Facebook时,像这种情况淘汰掉的总共不超过10个人,而参加过新兵训练营的工程师和产品经理一共有500多人,淘汰率不到2%。
在我曾经带过的一期中,有一位伯克利大学毕业的专攻机器学习(Machine Learning)的博士,美国人,有三年多工作经历,很年轻。他很聪明,但有典型的博士风格——凡事都要弄得特别深入、特别细致。这导致了一个问题:速度太慢。一个我自己去做只用一两个小时就能完成的代码修复,一般期待新人最多半天完成,但这位博士为了把前前后后弄得一清二楚,花几天时间都搞不定。我们之间有过多次关于质和量如何平衡的讨论,也达成了他应该加快速度、增加产出的结论。我在多次的表现评级上都给了他“摇摆(Shaky)”的评价,但似乎改善不多。第四周,我们给了他最后的机会,让他尝试给动态消息组的机器学习算法部分做一个改进。机器学习算法的一个特点是对试验的欧亿体育下载 、数上海品牌策划公司据的获取和分析要求很高,相对于其他产品项目,对质量的要求较高、时间的要求较低,比较适合研究型人才的胃口。所以,这种安排也是希望他能更容易展现自己的特长。从组里的反应来看,对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组,没有让他走人。对于表现不良的新人,虽然总体上Facebook是求快,但在某方面有造诣的工程师,Facebook还是尽可能为他寻找合适的岗位。
这里面其实也反映出一个问题,就是研究型人才如何在一家节奏很快的技术公司立足。Facebook也在慢慢地摸索。
就我个人做导师的经历而言,新兵训练营结束后我还会继续跟踪(这不是公司统一要求的)。新兵营毕业一个月和三个月后,我会跟这些新员工再进行“一对一”谈话,了解他们感觉怎么样,新兵营对他们有没有帮助,是否适应目前的工作,有没有文化沟通上的冲突等。
本文磨铁图书许可,选自王淮著《打造Facebook:亲历Facebook爆发的5年》一书。
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